Publicado originalmente em 14 de março de 2019.
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Como obtemos ideias para o roteiro?
Existem várias informações quando se trata de a D2L tomar decisões sobre nosso roteiro de produtos: PIE/Comunidade, Estudos de Design, Conselhos Consultivos, Interações Diretas com Clientes e Clientes Potenciais e Pesquisa de Mercado são apenas alguns.
Como determinamos o que vai em nosso roteiro e quando vamos entregá-lo?
Um roteiro é uma coisa viva. O desenvolvimento de nosso roteiro envolve um processo completo, mas rápido, que acontece pelo menos duas vezes por ano. Para começar, a pesquisa é conduzida pelos líderes do segmento (K12, HE, Corporativo, Internacional), os líderes do segmento priorizam suas iniciativas para seu mercado; a entrada nas iniciativas (escopo/complexidade) é feita por recursos de desenvolvimento e design de produtos; programação de nossos recursos de desenvolvimento para atender às prioridades em todos os segmentos, de acordo com a experiência e disponibilidade; e então, mais importante, gerenciamento de projetos e comunicação da execução do trabalho.
Um roadmap típico se parece com um conjunto de projetos espalhados pelo tempo e pelas equipes da D2L. Algumas prioridades podem estar em fases (às vezes chamadas de Engatinhar, Andar, Correr). Outros são realizados em ciclos de desenvolvimento mais curtos (chamados Sprints). As decisões sobre quais equipes trabalham em quais recursos levam em consideração o conhecimento da equipe e a experiência que eles podem ter em uma determinada ferramenta ou tecnologia. Mesmo que algo não pareça difícil de fazer, pode exigir que a equipe com experiência anterior com ele esteja disponível para fazer esse recurso acontecer com eficiência.
Por exemplo, em 1º de janeiro do ano, um roteiro (com status de PIE alinhado para contexto) pode ser mais ou menos assim:
Um gerente de produto pode estar alinhado a uma ou várias equipes ou prioridades. Os gerentes de produto trabalham com os líderes de engenharia para decidir quais recursos/correções/escalonamentos podem ser alcançados dentro do tempo definido alocado para essa prioridade. Os gerentes de produto devem planejar com antecedência suficiente para comunicar recursos disruptivos aos nossos clientes, mas ser flexíveis o suficiente para usar o feedback do mercado sobre os recursos lançados para fazer alterações em seus planos contínuos, conforme necessário.
Os líderes de produto continuam a testar nossas prioridades com os líderes seniores em uma cadência regular para garantir que permaneçam alinhados com nossas metas corporativas e de mercado. Nossas prioridades podem mudar ou amadurecer com base nessas avaliações. Conforme necessário, podemos passar por um exercício estratégico mais envolvido para garantir que nossas prioridades ainda estejam no caminho certo.
Isso significa que as ferramentas e recursos que não entraram no exercício de priorização no nível macro (líder do segmento) ou micro (gerente de produto) são definidos no PIE simplesmente como Não planejado. Algo que não é planejado pode eventualmente ser planejado e desenvolvido. Algo que não está planejado em janeiro, pode acabar sendo planejado em agosto após uma reavaliação de nossas prioridades e recursos.
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